金博体育企业最大的危机来自于你的干部!

发布时间：2023-06-20 04:56:41 丨 浏览次数：

　　金博体育今天要讲的干部，是狭义的“干部”，就是企业的中高层管理者，他们是一个企业事业的核心力量。干部占据巨大的资源，干部失控组织就失控，干部发疯组织就发疯。干部的使命感、责任感和能力缺失，是企业最大的危机。

　　我们研究企业的发展史、成长史，发现一个企业最大的危机、最大的威胁、最大的问题，不是来自于外部环境，更不是来自于竞争对手太强，而是来自于内部。

　　干部如果没有危机意识就是企业最大的危机；干部责任的缺失，就是一个企业最大的威胁（也就是说企业最大的威胁来自干部责任的缺失）；再就是，企业在战略转型时期最大的问题是来自于干部能力的短缺。

　　总结成三句线. 企业最大的危机是干部缺乏使命感、干部激情衰竭（不愿意持续奋斗）。

　　干部如果缺乏使命感、缺乏激情，就导致整个组织缺乏活力。企业活力的源泉来自于我们的领头人有没有使命感、激情，是否愿意持续奋斗。华为一再强调“企业要以奋斗者为本”就是这个道理。

　　很多干部在变革面前、在转型时期，不愿意承担责任，不履责、不作为，官僚主义、，远离市场、远离客户。

　　企业一旦进入新的事业领域，面临最大的问题是干部的经营能力短缺、领导力短缺。所以，干部管理才是一个企业人力资源管理的核心。我们经常讲，人力资源是企业的战略资源，但一个企业真正的战略性资源，是干部。

　　企业的内在的激情、内在的活力，来自于人的使命感。也就是说，道不同不相为谋，卓越的组织首先是由共同信念者所组成，有共同的信念、共同的追求、共同的价值取向。信念可以产生组织的激情，有追求，做事就奋不顾身，就有奉献精神。

　　中国很多企业发展到今天之所以停滞不前，就是企业家和企业的高管“目标追求封顶”，人生价值迷茫，找不到未来事业的激情在哪，导致整个组织“糜烂”，导致整个组织没有激情，没有活力，最终导致没有竞争能力。所以，组织要重塑组织激情，重塑干部使命追求。

　　很多企业家取得一定成就的时候，反倒不知道自己的追求是什么。大多数人在一无所有时，不会多去考虑人生的基本命题，一旦有了一定财富反而会去思考人生哲学，思考我是谁、从哪里来、到哪里去。

　　“人一思考上帝就发笑”，人就开始痛苦、开始郁闷。如果思考不清楚，就会人生价值迷茫，找不到事业的方向，激情衰竭，出现宿命论，或者干脆奢靡腐化。

　　所以很多老板取得一定财富之后，就往往对自己说，干嘛还要那么努力呢？干嘛要持续奋斗呢？又有什么意义有什么价值呢？

　　宗教信仰是超越政党超越企业的一种超越性价值体系，企业是功利性组织，是要参与竞争的，佛是讲究善、真、不求利、不求回报，将个人的宗教信仰当成企业的经营理念，我认为是走入了误区。佛的语言很多是一种境界，只能够逼近，不可能完全做到，而企业的理念是需要做到位，是需要落到实处的，是需要落地的。

　　我们很多中高层干部没有事业激情，精神萎靡，不在工作状态。工作任务、组织目标无法完成，不会积极想办法，被动工作。老板说干什么就干什么，有的人看上去很积极，实际上缺乏主动性。

　　主动性缺乏背后是事业激情的衰竭，消极懈怠，这点在很多中高层干部，尤其是中层干部身上表现明显。

　　这是企业发展到一定时期组织没有使命感的表现。我的意思不是说不去保持工作与生活的平衡，干部也要保持身心健康，但是不能过度享受生活、图工作的安逸舒适。

　　中国很多企业家一享受生活就“温水煮青蛙”，感受不到外部环境的变化，安于现状金博体育，不愿意持续奋斗。

　　特别是企业战略转型时期，企业要进入新的产业领域，一切从头开始，很多干部都不愿意去干，守成而不开拓新事业、不愿意接受新挑战

　　组织中如果中高层对新事业、新业务缺乏投入的激情时，这个组织是没有使命感的组织。有使命感的人一定会不断开拓新事业、不断接受新挑战，会在新事业、新发展、新目标之中，去寻求满足感。

　　企业中许多中层干部是占着位子、拿着票子、混着日子，不仅不创造价值，还相互制造工作、制造麻烦，相互提供就业岗位。组织大了，所有人都搭便车金博体育、占着位子不作为，只求回报、不讲贡献，这个组织一定没有竞争能力。

　　所以组织要变革、要扁平化、要消减管理层级，核心目的就是让每个人有价值地工作，都能创造价值。这也是使命感缺乏的表现。海尔为什么搞自主经营体，用会计核算体系核算每个人的价值，就是企业大了以后，为了防止搭便车，防止占着位子不创造价值。

　　有使命感的人一定是严格要求自己，不放纵自己，严守组织规则。柳传志所讲的，企业利益大于一切，会主动去补位、主动去协同。

　　没有使命感的人往往死守“一亩三分地”，居功自傲，无视组织规则，或拉山头和组织叫板。

　　很多因为腐败落马的官员，最后后悔的话几乎都是“平时对自己要求不严格，从小的细节上没有遵守规则，放纵了自己”。有使命感的人一定对规则有敬畏感。

　　人一自满就觉得自己特别“牛”，我经常在讲，管理学界没有大师，大师就是“大粪”。

　　像柳传志、任正非、王石为什么能成为中国最厉害的企业家，就在于他们谦虚的心态、不断学习的精神。

　　有使命感的人内心深处会有一种法则，只有组织在才有个人价值在，离开组织、离开平台个人使命就没有承载体，一个人是做不到包打天下，只有融入组织，以组织利益为重，有全局意识，才真正能够把个人目标和组织目标融入一体。

　　衡量一个干部有没有使命感，在于个人利益和组织利益发生矛盾时是如何取舍，另外一个是不是拉山头、拉帮结伙。

　　有使命感的干部往往能认同并践行公司核心价值观，具有感恩心态，正能量输出，不是天天对着员工发牢骚、抱怨，成为负能量场。

　　什么叫文化建设，文化建设就是要形成正能量场，大家能够朝着共同的目标去努力，而不是与组织的目标相互排斥。

　　我认为，责任产生组织的理性（确保战略落地、方向正确），责任胜于能力，责任使得一个企业具有理性的力量。

　　一个人只要有责任感，在任何地方都会有机会，职业生涯就不会死。从这个角度讲，责任大于能力，责任成就卓越。

　　在一个企业的转型变革时期，干部如果不愿意担负责任，转型就难以成功。所以，中国企业最大的威胁是源于干部没有责任担当。中高层干部应该是负责任的表率，责任高于一切，要重塑责任体系。

　　2. 不拍板、不决策、怕出事、缺担当；3. 不敢开拓创新、不敢承担变革风险；4. 不能直面矛盾和问题，或者粉饰问题，避开矛盾和问题，尤其不敢直面自己行为带来的问题；5. 遇到分歧和不利于组织发展的不良言行，不能旗帜鲜明表达观点，和稀泥当老好人；6. 对顾客和合作伙伴夸海口承诺，不以客户为中心，欺骗客户、忽悠客户；7. 不承担人力资源管理责任，不关心人、不培养人；8. 企业危难关头临阵脱逃；9. 远离一线，官僚主义、，高高在上；10. 不以组织目标为己任，不作贡献。三

　　中高层干部承担着经营的责任，这就要求我们能够敏锐地洞察到商业机遇、发展机会，尤其是在结构化转型时期，干部对市场的洞察能力、对客户需求的洞察能力、对行业发展趋势的洞察能力，是一个领导干部尤为重要的能力，也是企业中高层干部需要具备的核心能力。

　　决断能力是一个干部责任感的体现，是该拍板时能够拍板。干部除了对客观环境能够深刻洞察外，在关键时刻要敢于拍板。企业发展到一定时期，我们干部就变得唯唯诺诺，不像创业时期那样有决断能力。

　　在质变时代，在价值网和大数据的时代，企业恰恰是要靠价值观来重塑企业的使命感金博体育，用共同的价值理念、共同的理想愿景来凝集组织的力量。国外叫愿景影响力，华为叫文化影响力。

　　任正非在一篇文章里说，“战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进；就象希腊神话中的丹科一样把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路一样，越是在困难的时候，我们的高级干部就越要发出生命的微光，发挥主观能动性，鼓舞起队伍必胜信心，引领队伍走向胜利。”

　　我认为，我们很多企业的干部没有成为文化的影响者和文化的率先垂范者。一个企业思想权和文化权是企业最大的管理权。在这样一个阶段，我们的企业就需要重塑愿景影响力，需要有精神领袖进行思想的传递。才不至于在这样的迷茫时期迷失方向，才能在混沌时期找到企业发展的道路。

　　互联网时代，企业必须基于客户价值跨越产业边界、跨越企业边界去思考产品和服务的创新。

　　在自己的一块业务领域里当个老大没问题了，但要进行跨部门合作，想要把各个“诸侯”捏合在一起干点更大的事时，就谁也不服谁，就捏合不了，

　　企业是内在协同体系，协同产生价值。互联网时代，组织作为网状系统，很多工作都是项目式，总部是平台系统，为一线打仗提供支持服务，各个业务部门自动自发协同。这尤其需要干部具备跨部门、跨职能的合作能力，具有高度协同意识。

　　企业越是在面临各种错综复杂的矛盾时，越是要回归企业本位、坚守价值立场和价值底线，坚守内心道德诉求，且要做到言行一致。越是需要关系透明，要求干部与客户、顾客、内部员工等价值链上的各个相关者建立透明的关系，把机制制度放在阳光下，在组织内部营造透明决策、民主决策的氛围，以激发组织内在活力，并能把握住节奏。

　　这要求管理干部，一方面具有“灰度”驾驭能力，在黑白之间，在混沌中找到方向，在黑白之间找到平衡点，驾驭内外矛盾关系；另一方面具有道德力量，有道德的修养，是依靠道德的进行自我约束、施行阳光政策，而不是依靠潜规则。干部要能够掌控自我，实现自我管理。

　　中国企业越来越走向国际化，如何应对多元化和国际化也是一个重要命题。企业如何能把各种信仰的人集聚在组织之下，如何去与合作和共事的外国人的思维方式和行为方式融合，这也是全新的挑战。张瑞敏说要把全世界人才作为海尔的人力资源部，全世界人才为我所用，要做到这一点，对领导干部跨文化的沟通能力、跨文化的理解能力更是提出了全新要求。

　　组织最大的财富是干部队伍，干部队伍才是企业持续发展的保障。组织正确路线确定以后，干部才是真正的决定因素，而干部的管理最终得回归：使命、责任和能力建设。