转型变局下企金博体育业重塑增长的逻辑

发布时间：2023-05-13 09:14:08 丨 浏览次数：

　　金博体育官方网站根据我们过去的经验，相比于跨国企业来说，中国的企业更加重视增长。这一方面得益于中国本土经济增长的环境，另一方面是由于很多中国企业家认为增长可以帮助回避很多棘手的内部管理问题。毋庸置疑，通过增长来回避内部管理问题是不可持续的，企业的可持续增长还面临着很多挑战，例如因为外部行情发生变化导致企业失去增长“风口”，或以长期利润损失为代价实现短期增长。

　　思略特根据多年积累的项目经验和理论研究，发展了“精实增长”理论，旨在帮助企业重新梳理增长的逻辑，期望读者们能够通过本期的文章，了解企业实现可持续增长的具体步骤。

　　增长对于一家企业而言至关重要。只有通过自身成长和业务的增长才能够给客户和股东带来最大的价值和收益。根据普华永道思略特研究发现：只有6%的企业是增长就绪型。这意味着只有很低比例的企业能够在10-15年的时间范围内获得稳定增长，而40%左右的企业属于“心不在焉”的类型，还有14%的企业属于战略茫然型。所谓战略茫然型企业是指企业没有清晰的战略规划。它们的增长是因为整体的经济环境比较好，一旦经济环境收紧，这类企业的增长也会随之受限。

　　所以企业需要关注这6%的增长就绪型企业，通过学习他们的成功经验，了解驱动这些企业增长的因素，从而实现自身的可持续增长。绝大多数企业不能完全依赖于经济环境的发展去带动自身的发展，而是应该在顺境或逆境下都有能力去增长，同时发现短期和长期的增长目标。这6%的增长就绪型企业都已经有效地重塑了自身的增长引擎，既能够实现持续的增长，又能够给股东带来回报。

　　重塑增长包含四个要素。首先，每家企业都要有一套独特的战略。很多企业所说的战略其实不是战略，因为它们并不包括战略的三个基本内涵：

　　l企业的战略应该决定其价值主张，也就是认清需要为自己的客户和股东带来哪些价值和收益。

　　l企业应该认清如何才能够实现这些价值，如何才能够拉动企业的增长，在企业发展的所有业务当中应该关注哪一方面。

　　l战略应该包含差异化的能力，这种差异化能力是指3-4个做得比其他企业更好的领域，这可以是更加有效率的供应链，也可以是做到精益运营，或者是实现数字化服务，或者是拥有世界一流的研发能力等等。

　　一旦决定了企业的差异化能力是什么，另一个要考虑的就是削减成本。企业要想盈利，不可能在各个方面都不断增加成本，因此企业要聚焦于那些能够带来增长的成本，一般来说企业应该有30%的成本聚焦于其自身战略。

　　重塑增长的第三个要素是重新设计组织架构。让组织架构能够支持企业的增长，这意味着设计一套管理机制和方案来鼓励员工创新和承担风险，让员工更有灵活性、机动性和自主性，这样才能够推动企业的增长，而不是把所有的权力都抓在管理层手中。

　　最后一点，要想重塑增长就一定要推动企业文化的变革。如果只有企业高管致力于文化的变革和削减成本，那么企业的发展就不具有可持续性，只有每一个人都参与到削减成本的过程当中，并为企业进行考虑金博体育，才能够真正重塑企业的增长。

　　这四个要素，所有的企业不能只做其中的一个或者两个，而是必须每个方面都要兼顾且持续坚持，最终帮助企业重塑增长。企业应该意识到重塑增长是一个动态过程，不是一成不变的。企业必须关注整个市场的动态，关注整个经济大环境的动态，从而针对这些动态做出相对的决定和政策的转变，而且每三年都应该有一个政策和战略的调整金博体育，这样才能够更好地顺应市场的发展。

　　对于重塑增长这样一个动态的过程，还应注意当企业在改变和调整战略之后，所有相关的其他要素也都要有所转变，即调整自身战略的时候也应该转变自身成本的结构，重新设计一套管理和组织架构，并且重新发展一种新的文化来支持整个企业的发展，实现对企业增长的重塑。

　　作为案例，一家大型的全球饮料零售商就实现了重塑增长，这家企业在全球有超过三万家的商铺，而且每一年都达到双位数的增长，在中国市场也有着很高的渗透率，品牌形象很好。他们的其中一个优势是有一个非常清晰的战略，也知道自己跟其它企业差异化能力的体现。

　　首先，该企业能提供非常优质的产品，同时给客户提供非常好的服务体验。这个企业在已入驻的国家和市场当中的渗透率也较高，这些都是围绕着他们的长期战略所产生的优势。

　　该企业有非常清晰的战略，也实现了增长，但依然存在问题，他们在收入增长的同时，成本增长的速度更快，已经到了侵蚀公司利润的程度。造成这种现象的原因是企业在不断增长的过程中，不断招聘新员工，搭建新组织，开出新店面，使得企业的规模和业务复杂性不断增加，但整个基础系统却没有跟上。事实上，如果企业想要生产、分销和出售某种产品，仅仅依赖于人力成本和资产的投入是不够的。人力成本和资产投入会使企业的成本水涨船高，从而使其无法获得合理的利润。对于这家饮料商而言，他们有足够多的差异化能力，但是他们的成本架构没有更新，也没有相应地设计出能够支持增长的组织架构，这就是问题所在。

　　意识到问题后，他们转变了整个企业的组织架构以达到和重塑自身的增长。首先他们开始投资于培训，一旦有新的员工加入，企业就会通过培训告诉他们企业的文化以及应该如何高效地完成每一项工作。

　　另外，企业在调查中发现员工与来店顾客交流的时间只占工作时间的30%左右，大量的繁琐事务占去了他们与客户接触的时间。所以企业开始推动一系列的自动化手段去完成这些额外工作：比如库存管理、会计和基本财务事宜都由更加自主和自动化的程序来完成，员工从而拥有更多的时间与顾客进行更加深入的交流。

　　最后，企业也转变了自身的鼓励措施和政策。之前企业的关注偏向于生产率和效率，关注基层员工是否以最快速度完成工作，现在除了关注于效率之外，高管们还非常关注顾客到店的满意程度，整个企业也会针对满意程度进行考察，对客户满意度高的店铺进行奖励。这些举措使得收入持续增长，同时成本也开始逐渐下降金博体育，利润水平有了很大的改善。

　　通过重塑增长，企业不仅仅获得了收益，更重要的是获得了盈利性收益。因此企业不应该仅关注短期回报，还要聚焦于长期回报；其次需要聚焦于差异化的能力，每家企业都会有自己差异化的能力，因此企业需要对这些差异化能力进行选择和投资，确定潜在的能力和需要维持日常运营的领域。最后务必改变整个企业的文化，只有当整个企业的文化转变，同时重新设计整个组织结构的时候，才能够帮助和支撑企业重塑增长，在长期内获得更高质量的增长。

　　整体上看，中国企业所面临的问题除了运营、成本和能力方面之外，同时还包括如何抓住一些结构性、风口性、历史性、窗口性的机会，这是一个很大的挑战。

　　在此过程当中，外资企业和中国企业面临的挑战并不相同，严格来说外资企业从销售额和利润水平都在面临较大挑战。在销售额角度，大多外资企业在中国基本上都呈现增长乏力的趋势，这主要是源于中国企业的高速发展和实力增强。

　　从利润水平的角度，多数外资企业在中国设厂，建生产基地，是为了实现中国生产全球销售。但是中国的市场经济，包括环保在内的一系列规范、劳动力成本上升、汇率变化等变动，都使得外资企业的利润水平面临巨大挑战。

　　因此对于中国企业来说，无论是国企转型还是民企二次创业，都应把握的一个规律就是中国企业在做大做优做强的过程中一般分四步走：从最初把握机遇到真正打造实力，在包括在中国这样的发展中国家在内的新兴市场中能够独占鳌头，再到做大做强，成为国内市场领导者，最后迈向高远。

　　但即便是这样的优秀企业，也在时刻面临重塑增长的挑战。实际上每家企业都在面临转型，都会经历华丽转身的过程，有可能是外生的，有可能是内生的，但是这个过程必然会发生。

　　所以在企业的战略之下，要着力打造差异化的能力，围绕这些能力调整成本，设计适合增长的组织，然后从文化来支撑这几个方面。在中国实践这套方法还必须考虑中国的国情，并进行针对性地调整，比如成本结构的调整。在中国，较多服务跟资产和业务的优化相关，并不是一个简单的成本结构问题，因此需要优化业务线，或将资产变现。

　　只有进行针对性调整，重塑增长的理论体系才能真正适合中国市场，并给中国的企业创造实际的价值。

　　本文是普华永道思略特合伙人维奈·库托先生和普华永道思略特中国主管合伙人单小虎接受中国战略与咨询领域的第三方研究服务机构慎思行的采访文章。